【赢周刊】李宁浴火涅槃之踵

　　李宁品牌的快速崛起，主要是抓住了两个黄金机会：一是抓住香港投资者对内需概念股的热情，成为最早登陆香港的本土运动品牌，乘资本的东风而起。二是利用国际品牌的本土化策略未成熟、二三线本土品牌实力不足的市场空隙，深耕肥美的主力市场——二、三线城市而获利丰厚。

　　
　　但是，美好时光远去了。
　　
　　面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题，李宁发起声势浩大的重塑品牌运动，试图突围。然而，收效未理想，存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息扑面而来，前虎后狼的李宁体育用品有限公司(简称“李宁”)怎样才能脱困？
　　
　　从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际话品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。李宁当下的困局也是整个中国运动服装品牌行业的缩影。
　　
　　脱胎换骨是一个痛苦的过程，李宁在寻求突围并实现第二次飞跃的途中，面对的高压、躁动、犹疑、对峙交织的阵痛，让所有业内人士揪心。
　　
　　品牌重塑运动遇“天花板”
　　
　　2008年北京奥运会上，李宁品牌的创始人李宁点燃开幕式的火炬，让李宁这个具有先天优势的民族品牌出尽了风头，并在国内市场一度赶超阿迪达斯。
　　
　　然而，美好时光似乎早已远去。
　　
　　2011年8月，李宁体育用品有限公司(2331.HK)发布截至2011年6月30日的中期业绩，李宁营收同比下滑4.8%至42.89亿元，利润同比下滑45.6%至2.94亿元。11月23日，李宁公布了2012财年第二季度订货会结果，订单金额也未能延续一季度的增势。
　　
　　存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息，让投资者不禁问：李宁怎么了？这一切似乎与2010年6月以来李宁进行的品牌重塑运动有关。
　　
　　前有虎，后有狼，面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题的出现，在2010年6月，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时，新品牌口号“makethechange(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，攻下未来的消费大军。
　　
　　一年多来，李宁的品牌重塑运动成效并不显著，反而拖了后腿。业内人士马岗指出，李宁新的品牌定位过分突出“新锐”，而忽略了对老品牌的传承；此外，新品牌的建立并非只是简单的“换标换口号”，而需要在公司整体形象和产品设计等多方面进行配合。
　　
　　也有业内人士指出，李宁的问题是行业的问题，是中国民企的原病。目前欣欣向荣的行业和企业，如果不筑起强大的堤坝，将来潮退后也只能尴尬地裸泳。
　　
　　现在的李宁，也不得不这么去坚持。变革是中国体育用品行业发展至瓶颈期之大势所趋。即便率先做出改变付出了一定的代价——从业绩下滑到高层更迭，再到消费者和销售渠道的困惑。
　　
　　对李宁而言，这是暂时的挫败，还是不可逾越的“天花板”？时间会说明一切。而现在最关键的，是李宁的自我变革是否能够彻底？借助重塑和转型，能否在越来越同质化的产品竞争中脱颖而出？
　　
　　先起的鸟儿有虫吃
　　
　　凭借李宁本人在中国的高知名度和个人影响力，以及国人“民族情结”的先天优势，李宁在1998年一手创办的李宁品牌迅速走红。2004年6月28日，抓住香港投资者当时对内需概念股的热情，李宁成为最早登陆香港的内地运动品牌企业。
　　
　　彼时，“洋狼”阿迪达斯与耐克虽然进入中国内地市场，但高高在上，不屑于国内本土品牌竞争。就在耐克、阿迪达斯专注于一线城市发展的时候，李宁公司避其锋芒，自2005年起全力打造二、三线城市的分销网络，把触角伸到了二、三线城市。这个错位竞争的策略为李宁公司的零售作出了重大贡献。2009年，李宁以83.87亿元的销售总额超过阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。
　　
　　而以安踏(2020.HK)为代表的福建“草根”运动品牌随后也同样通过“撬开国内13亿内需市场”的诱人故事得以在香港上市，并在资本的支撑下，实现了第一次飞跃，但他们主攻的是中低端市场。李宁夹在中间，游刃有余。
　　
　　过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展。而依靠好的年景，包括李宁在内的本土品牌普遍取得不俗的业绩。
　　
　　上下夹攻的困局
　　
　　但在那段好光景里，李宁公司高层似乎忽略了更好地去规划怎么走好下一步。
　　
　　2010年，随着中国体育用品行业日趋成熟，中国体育用品企业的高速增长遭遇瓶颈，中国体育用品市场增幅降至15%，通过开店获取增长的路已经走到尽头，在此背景下，每个本土企业都在寻找持续高增长的有效之道。大部分企业采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克(1968.HK)定位于专业篮球装备，而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位。
　　
　　李宁并没有更多的竞争优势。“高不成、低不就”是对其目前的尴尬境地最好的阐述。如今局势反转，“洋狼”下沉扩张，安踏等本土品牌向上步步逼近，造成了两极分化严重的纺锤效应，处于中间的一线品牌便越来越困难。李宁，就处于这样一个尴尬的位置。
　　
　　昔日高高在上的“洋狼”如耐克、阿迪达斯等纷纷放低身段，渗入二、三线城市。耐克和阿迪达斯去年发布的未来5年规划中，不约而同均表示将加大二、三线城市拓展力度，并将推出价位更贴近二、三线城市的产品与之呼应，矛头直指国内运动品牌的主力市场。
　　
　　数据显示，截至2011年6月底，阿迪达斯在中国的连锁店数量超过6000间，在其渠道体系中，定价明显低于阿迪达斯品牌的NEO系列产品的销售点已经达到约900个，这主要是针对中小城市消费者的产品，帮助阿迪达斯向中小城市渗透。
　　
　　凭借低价款以及自身的品牌知名度，“洋狼”要俘获二、三线城市的消费者并非难事，这进一步压缩了李宁的生存空间。
　　
　　李宁的后面，是本土品牌的步步紧逼，安踏等本土品牌的发展使李宁原有的市场空间逐渐被压缩。根据今年的半年报，安踏营收较去年同期增长28.9%，达到44.5亿元；李宁营收42.9亿元，下降4.8%。安踏一举超越李宁，坐上了本土运动品牌的第一把交椅。
　　
　　业内人士指出，如果不是李宁去年的接连败招，安踏几乎不可能在现在这个节点上超越李宁。毕竟在2010年，李宁的营收达到94亿元，比上年增长13%；安踏虽然有着26%的增长，但74亿元的营收与李宁还是有20亿元左右的差距。
　　
　　该人士所指的接连败招，指的是李宁公司的品牌重塑。这一寄托了李宁高层实现持续高增长希望的举措，却在今年露出颓态。
　　
　　更甚的是，在盈利方面，安踏15.51亿港元的成绩远胜李宁的11.08亿港元。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36天，而李宁则为52、52、71天。
　　
　　突围的关键
　　
　　向上，是国际大牌的打压；向下，是成长品牌的步步紧逼。风光无限好的李宁该如何突围？
　　
　　做国际化的专业运动品牌一直是李宁管理层的心愿，他们也意识到品牌重塑的紧迫性，因而去年6月底，李宁公司启动了换标、换口号等一系列品牌重塑计划，旨在去李宁化、提出90化、国际化、涨价变酷。
　　
　　李宁采取的品牌重塑的意图很明显，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等其他本土品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。李宁公司CEO张志勇在多个场合也指出，过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的唯一出路就是走向高端。
　　
　　但有业内人士指出，在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外一厢情愿的改革，仅仅是logo的改变，并将目标人群重新定位于“90后”消费者，消费者未必就会将李宁认可为国际一线品牌。
　　
　　从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。
　　
　　一个简单的例子是，在提出品牌重塑后，李宁提高了产品价格。在2011年第三财季的订货会上，李宁把鞋产品和服装产品的零售定价调高10%，希望进一步提升品牌溢价，也是提升分销伙伴利润空间的举措。而这与品牌升级密不可分，在张志勇看来，“当行业发生变化，成本发生变化，消费者发生变化的时候，如果要增加溢价，你品牌溢价如何去实现，就变为团队新的挑战。”业内人士指出，在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略。
　　
　　涨价的结果是李宁品牌的性价比不高，竞争力不强，因为李宁的主力市场是在国内二、三线城市，这是一个消费群体极其注重性价比的市场。
　　
　　业内人士洪建平撰文指出，品牌重塑是个系统工程。多数人对李宁产品的印象还是国货、价格虚高、款式老土。对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。这种心态恐怕才是李宁品牌重塑的困局中最现实的问题。
　　
　　张志勇也坦承，提价使李宁失去了部分忠实顾客。实际上，在上世纪末，李宁曾有过一次推动品牌国际化的努力，也是提价导致经销商订货额减少，并给晋江系的后起之秀留出了市场空间。
　　
　　网友拉简罗斯指出，李宁品牌重塑，是又一个盲目切入高端化失败的案例。李宁经历换标和品牌理念重塑后，在定位和价格不断逼近耐克和阿迪达斯，而款式、体验以及营销手段并没有同步跟随，至多只是比安踏之类稍好而已，而后者在定位更接地气。无法巩固中端的利基市场，李宁目前的尴尬处境不难预料。
　　
　　但也有专家指出，尽管李宁是“夹心品牌”，但意味着还是拥有发展的基础和强势先人一步的阶梯。最重要的如何超越前者、如何封堵追赶者的问题。面对匹克等本土品牌来说，要想追赶或超越李宁，并不比李宁追赶阿迪达斯难度小多少。
　　
　　李宁要突围，在实际的市场策略中，一定要采取复合型的策略，针对不同的市场做出基于市场实际的倾向性选择。
　　
　　实际上，李宁这一年来的改变，本质上是为了突破自身发展瓶颈，但方法的缺失是李宁乃至整个体育用品行业面临的集体迷茫。
　　
　　企业内部动荡之痛
　　
　　在品牌重塑计划中，除了换标、换口号，李宁还进行了组织架构调整、经销商整合等一连串的运营方向调整。而正是这些动作，一次又一次将李宁推到了风口浪尖。
　　
　　11月13日，李宁公司原首席产品官徐懋淳正式辞职。这已经是今年以来李宁公司的第五位离职高管。今年5月，李宁原首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇等高管陆续离职。高层人事的震动被看作是组织架构调整所致。
　　
　　而经销商整合，也让不少小经销商甚难理解。李宁从去年起开始调整渠道，整合一些规模较小、效益不佳的经销商。
　　
　　李宁有8000多家终端店，过去李宁的渠道网络形成了一种小而散的局面，小分销商众多。据了解，李宁目前有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，不少是“夫妻店”加一个店员。单客户单店大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并和降解，货品周转速度慢。
　　
　　为帮助这个部分小分销商提升竞争力、销售业绩，李宁开始促进大经销商收购小经销商，或者由小经销商联合起来运营，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，推进的速度为约每年500~600家。
　　
　　李宁在战略转型中提出，从过去的垂直式增长变成水平增长，也就是通过提高品牌价值来带动增长。其目的是提升整体的经营效率。业内人士指出，目前，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，李宁大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，希望最终提高零售网络的管理水平。这无疑是对的，但需要支付代价。
　　
　　因为一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。连续两个季度，李宁订货量都呈下滑之势。
　　
　　时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛指出，一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁这么大的动作之后，更会持以观望态度。
　　
　　事实也是如此，李宁的渠道变革还在进行中，原本精准买货能力尚不高的小分销商在面对李宁换标这样的举动时，更不敢贸然下注。
　　
　　此外，据透露，李宁2009年漂亮的财报背后隐藏的事实是，大量库存压力其实由经销商承担了。去年的品牌换标进一步加重了李宁的库存压力。庞大的库存急需清仓，导致新标产品的订货会上，经销商不愿多进货。
　　
　　在张志勇看来，分销商以利益最大化为标准，李宁以市场份额最大化为标准，这是有矛盾的。但当渠道饱和之后必然面对的是如何提高坪效的竞争，因而渠道改革是必然趋势。
　　
　　但令人担忧的是，在当下，如果渠道商“反水”，不但可能影响销量，更糟的是如果经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。这只是一个长期发展与短期利益相冲突的一个例子，决意“让改变发生”的李宁公司，相似的冲突还有待解决。
　　
　　另外，从李宁公司内部来看，有报道指出，导致李宁今天地步的还源于李宁患上“管理机构臃肿、效率缓慢”的大公司病。一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。
　　
　　这样的大公司病，导致这一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，在一年内就引发高层人事动荡，公司人心不稳，渠道订单下滑。
　　
　　李宁的一内部员工称公司病了，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。这些都在某种程度上反映了其在品牌重塑中亟待解决的内部问题。
　　
　　行业现状
　　
　　本土品牌集体患“焦虑症”
　　
　　巴克莱资本发表研究报告指出，中国运动服饰业正面临结构性转变，国际品牌重新取得中国市场占有率，本土品牌的品牌过度扩张，预期本土品牌的市场占有率将出现下跌趋势。
　　
　　作为行业领先的品牌之一，李宁无疑是最先感受到行业增速放缓的企业，然而，遇到同样问题的不仅仅是李宁一家，这样的问题已经传导到全行业。
　　
　　在不久前国内各大运动品牌相继公布的第三季业绩报告中，李宁、安踏等品牌都出现增长放缓。第三季度，李宁牌同店销售增长仍为低单位数水平，国庆黄金周期间的同店销售增长仍是低单位数。
　　
　　安踏财报显示，第三季同店销售增长滑落至中单位数，而零售端折扣率亦扩大。安踏管理层表示，2012年二季度订货金额增长，将低于首季度15%的幅度。
　　
　　匹克第三季度同店销售与去年同期相比也只增加6.2%。而匹克此前发布的公开数据显示，2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%，这是2009年以来匹克订货金额增幅最低的一次，此前匹克的订货金额同比增幅都在20%以上。
　　
　　8月份，特步(1368.HK)公布上半年业绩显示，收入和利润均同比增加25%，但其存货金额高达8.87亿元，增幅为92%，上半年平均存货周转日数从46天升至81天。特步副总裁吴联银表示：“不断增加的库存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整体利润降低。”
　　
　　业内人士马岗指出，处于转型期中的本土运动品牌的逐渐患上“焦虑症”。焦虑的一方面来自国际一线品牌对市场的挤压。众所周知，对于内地本土品牌来说，二、三线城市是赖以生存的“根据地”，但无论是阿迪达斯还是耐克，此前在制定相关计划时都不约而同表示将进军中国二、三线城市。一个不得不面对的现实是，即使在国际一线品牌的销售渠道尚不完善的情况下，今年以来，本土众多运动品牌的订单增速和业绩增长都已开始放缓。
　　
　　焦虑的另一方面则缘于本土市场依然处在“恶性竞争”阶段。马岗指出，目前中国本土品牌的竞争目标是“置对手于死地”，而不是考虑行业的长远健康发展。
　　
　　在原材料价格上涨、店租和人工成本上升以及“入侵者”的挤压之下，一场本土运动品牌的转型大战迟早会打响。马岗认为，行业转型的主要目标是要提升品牌议价能力和附加值。
　　
　　中投顾问轻工业研究员朱庆骅则指出，运动品牌企业前期对市场需求的错误估计也产生了负面影响，造成企业库存量激增，这都倒逼企业转型。这一转型需要明确品牌定位，提升产品区分度，并寻找新的利润增长点。