服装业发展优势逐渐丧失出路在何方

　　廉价制造时代正在终结，规模优势也难以为继，许多本土冠军企业转而把赌注押在了品牌溢价之上，但等待它们的却是结结实实的天花板。出路何在？
　　
　　史诗般的中国经济高速增长的进程真的要减速了吗？
　　
　　坏消息已经够多了。从原材料、劳动力到土地的成本都在持续上涨，挤压着许多制造和零售企业的利润，而将之转嫁到消费者头上却并非易事。沃尔玛等大型零售企业的主要供货商——总部位于香港的消费品采购和物流公司利丰(Li?&?Fung)警告称，“一个采购涨价的新时代”已经到来，对世界经济而言，这预示着由中国引导的通缩的终结。
　　
　　这一不同寻常的情况预示着中国廉价制造的时代正在不客气地进入尾声。在过去的20多年间，中国企业家的字典里只有两个字：规模。中国奋勇地将大量资金投向交通等基础设施，最终帮助许多起源于地方市场的小企业走向全国。传统的边际成本理论在发挥作用：只需要一种疯狂商品，就能将一家企业迅速送入云端。
　　
　　时至今日，这类奇迹已见怪不怪了。以至于，当一些行业的本土冠军开始出现传染性的减速和倒退时，不禁让人惊异于这些乖戾现象是如何发生的。
　　
　　最具代表性的是体育用品行业里的李宁有限公司。自从它的同名创始人—前中国体操运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上无惧地心引力般地腾空而起点燃火炬后，这家创立已20年的公司现在已重重地跌回了地球。去年12月，李宁2011年第二季度(Q2)订货会的订单数量下滑得惊人：增幅为零，导致投资者大量抛售其股票。尽管在过去的很长时间里，李宁都是中国本土最大的体育用品制造商，并且在2009年超过阿迪达斯，成为中国市场的亚军，但许多投资者和观察人士却认为，李宁这次真的遇到麻烦了。
　　
　　李宁捧出的2010年不太光鲜的年报也在预料之中：全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%，增幅低于过去10年复合年均增长30%以上的水平。尽管市场还在消化2011年Q2订单下滑的噩耗，但李宁公司CEO张志勇在年报发布现场进一步提醒说，预计Q3还将是全年的最低点。如果没有速效救心丸式的急救手段，今年李宁的增长幅度仍将处于较低水平。习惯于长期高歌猛进的李宁看起来需要卧薪尝胆了。
　　
　　这一可怕的塌缩也在汽车行业显现。去年8月3日，比亚迪汽车(01211.HK)宣布，将当年的销售目标由之前的80万辆下调至60万辆。尽管如此，这家因股神巴菲特持有其股票而风头强劲的汽车制造商仍未完成任务，全年只卖出51.98万辆，净利润同比下滑33.5%。
　　
　　位居自主汽车品牌第一的奇瑞的境况亦近似：原定全年目标为70万辆，但实际只售出68.2万辆。奇瑞向中高端市场进军的努力也备感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”两个定位于中高端的品牌，但销量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事业部，该品牌已回归奇瑞销售公司运营。
　　
　　要琢磨清楚到底发生了什么并非易事。简单地说，过去依靠低成本制造的比较优势和对零售规模的控制力所实现的高速增长已难以为继—如果要写回忆录的话，现在可以开始了。处于本土冠军位置的中国企业已比同行更早地触碰到了品牌升级的天花板，消费者继续在寻找性价比更好的商品，但对不起，随着购买力的增强，他们转而投向了跨国公司品牌的怀抱。瑞信(CreditSuisse)的一份调研报告展示了李宁挑战耐克的难度：当家庭月收入超过7000元人民币时，中国消费者的偏好便会从国内品牌转向国外品牌。想成为全球冠军的中国品牌看起来仍未彻底征服本土市场，更不用说其它海外市场了。
　　
　　我们至少在四个行业观察到类似的现象。除了上述的体育用品行业和汽车业以外，白色家电业和酒店业都表现出类似特征。不过情形稍好点：已晋升为全球最大白电制造商的海尔未出现销售下滑，正在着力打造高端子品牌卡萨帝以赢取高价值消费者的青睐；中国最大的经济型连锁酒店如家所处的市场虽然远未饱和，但其亦推出和颐品牌抢进四五星级酒店市场。
　　
　　到头来，许多中国公司好像才刚刚意识到，过去对规模的迷恋让它们错失了一些更关键的东西。比亚迪董事长兼总裁王传福说，比亚迪要更加关注“售车质量”，而不是“一味追求市场份额”；他还说，过去几年我们过于注重增长，这是错误的。奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃今年年初亦称：“宁可跌落到十名开外，也要实施企业的战略转型”，2011年，奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，而不再一味追求数量和速度。
　　
　　另一个明显趋势是，过去泾渭分明的默认的市场势力范围正在被打破。那些可称之为“金色品牌”的跨国品牌同样亦学会利用中国低成本制造的资源。过去，它们固守高端市场，现在，则开始以推出子品牌或性价比更高的产品的方式争夺中低端消费者，并加速向三四线城市延伸零售网络。这逼迫“红色品牌”——这些本土冠军企业面临两种选择：向上，还是继续向下？是继续向更低端市场退守，还是在高价位和超大、一线城市市场与金色品牌展开正面决战？由于所处位势和阶段不同，那些“蓝色品牌”尚未感受到红色品牌遇到的压力，它们仍能凭借低价和渠道规模俘获低端市场的新兴消费者。
　　
　　以体育用品行业为例，波士顿咨询消费品领域合伙人兼董事总经理廖天舒认为，一个整体增长放缓的浪潮会从一线城市向低线城市发展，安踏们的根据地在三四线城市，可能还没有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以价格来竞争的阶段，会很糟糕。”廖介绍。
　　
　　这的确是指向未来的选择题：这些红色品牌要选择在哪里决战？赢的关键在于，如何在一个越来越庞大的中端市场占据主导地位。随着越来越多的中国消费者跃入中产阶层，过去哑铃型的消费人群结构正在逐渐改变，他们已不满足于采购低价商品，日益喜欢在中端市场参与寻宝游戏。麦肯锡在去年所做的中国消费者调研报告中称，2008年到2009年，中国零售市场增长中有一半来自消费升级。
　　
　　而问题在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李宁、奇瑞们发现，要想拥有这样的溢价能力并非易事。本文的报道和分析将从“规模优势是如何丧失的”这一话题开始，逐项讨论金色品牌向下渗透与消费者消费升级如何形成“致命的相遇”，红色品牌的溢价之难和选择“在哪里决战”，以及如何做。
　　
　　规模优势是如何丧失的
　　
　　在工业革命期间，被视为“世界工厂”的是位于英格兰东北部的兰开夏郡(Lancashire)，到1830年代，这里拥有的工业机器数量一度比全球其它地方的总数还要多—那是飞梭和蒸汽机的时代。而在中国，要寻找一个最能代表这个古老的农耕之国步入工业化的转变画像，可能是一位社会学调查者潘毅所著的《中国女工》里那些年轻的姑娘们。“女性从青春期向结婚期过渡的这个生命阶段”，潘写道，恰好与中国从计划经济向市场经济过渡的这段社会时间“啮合在一起”。
　　
　　这正是中国式奇迹的两面：繁荣以及背后的不安。30多年来，中国低廉的人力成本在全球化进程中为“中国模式”提供了“人口红利”，然而，中国面临的现实是在不到十年后人口红利窗口期的关闭。随着老龄化社会的提前到来，中国农村剩余劳动力远没有想象的那么多，中国正在由劳动力过剩向劳动力短缺时代转变。因劳资关系紧张去年曾导致中国许多大型工厂停产，当富士康的深圳工厂出现了一系列工人自杀事件之后，公众非议以及不满达到了顶峰。
　　
　　利丰集团董事长冯国经认为，围绕富士康的争论是一次划时代的事件。冯认为，这不仅标志着劳动力贱如粪土的时代的结束，而且还将引发对中国过去30年经济增长所依赖的整个工业园体系的反思。“我们现在可以称之为前富士康和后富士康时代。富士康事件的确有这么重要。”他说。
　　
　　摩根士丹利(MorganStanley)数据显示，过去10年，中国制造业每小时实际工资的增幅达到每年12.7%。而美国是每年下降0.5%。中国工人每小时的产出是美国的21%，但工资只有美国的11%。这一差距将开始缩小。“2010年以来，劳动力成本上升是爆发性增长。“李宁公司CEO张志勇对《环球企业家》说。李宁大部分代工厂人均工资已达1800到5000元之间，未来预计还会有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事总经理、中国证券和大宗商品部主席李晶认为在建筑、制造、批发和零售等细分行业受工资上涨的影响最大。
　　
　　这还不算。在原材料成本方面，不必列举多少宏观数字，各行各业都感受到了价格上涨的剧烈幅度，这直接影响到了制造业和零售业的利润空间。
　　
　　让大规模制造的弹性空间越来越窄的还有中国新经济地带的崛起，它让消费者的购物偏好越来越呈现更大的地区差异化，这意味着，单一产品的超大规模量级制造和销售已难以实现。
　　
　　中国市场已经通过一个城市一个城市地连接在了一起，麦肯锡按照城市群(ClusterMap)的方法，将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展，所有的卫星城距离1个中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%。这种划分方法展现了不同城市—即使相隔数百公里—的消费者的购买习惯仍有巨大差别，比如广州和深圳，驾车距离仅为3小时，但在人口构成、语言和消费者偏好等方面存在天壤之别。深圳居民中4/5为外来务工人员，年龄多在35岁以下，说普通话或自己的方言，喜欢酒吧。而广州外来人口只占1/4，人口年龄偏高，主要说广东话，习惯去餐馆喝茶。两者差异不亚于法国与德国的差别。
　　
　　很少有公司会在法德市场之间运用同样的策略，但类似的做法在中国却大行其道。它们多专注于培植最大的市场，而忽略了中国数以百计的城市之间的差别。这也是李宁在去年3月开始重新调整销售系统组织架构的原因，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。
　　
　　张志勇的逻辑很简单：过去依靠开店数量以实现规模增长的粗放模式魔力已失。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于房地产租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。李宁2009年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%。
　　
　　这也是李宁在去年年中开始大力整合经销商网络的动因。将只有单一门面的零散的小型零售商整合进规模较大的经销商体系中，以进一步提升渠道效率和管理水平。数字证明一切：李宁2010年拥有店铺数为7915家，2009年为7249家。所谓因订单下滑、品牌重塑失败而大量关店的说法并不真实。
　　
　　在体育用品市场，整个消费类需求分成三个层级：一线城市已经进入成熟市场，二、三线市场正在从基础市场往大众市场过渡，四线、五线以及六线市场基本上还处于消费进入状态。目前，耐克、阿迪达斯在一线的精耕细作已经完成，下一步则是向二三线渗透；而李宁、安踏等国产品牌则以规模开店来维持增长。由于行业增速的降低，材料成本、劳动力以及零售通路成本增加，单纯以开店来实现规模的产业动力将大幅度降低，平效比低的店铺将入不敷出。由于不同级别的城市差异较大，如今在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制而倍感扩张乏力。在一、二线城市已经成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50-80%，有的甚至经过多年调整还不能盈利。
　　
　　体育用品目前所覆盖一级以及二线以上市场，渠道商多为品牌运营的体育零售商，其店铺位置、零售规模、零售运营能力、物流与信息能力已臻于完善；其余低层级市场多以单品牌零售商为主，对市场波动更加敏感。“如果没有足够的品牌溢价，受制于租金上涨、行业增幅减缓等因素，这些低层级市场的店铺将陷入亏损。”张说。
　　
　　实现利润的前提是能否实现高品牌溢价，这也是李宁品牌重塑的初衷。为了帮助经销商转型，李宁今年调低了进货价格，给予经销商每年3%的扣点，提升百货、零售店运营、信息、物流四个方面最核心的竞争优势。
　　
　　但由于国内市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场，这些都加剧了市场拓展的难度。
　　
　　首先是消费者的地区性差异明显。麦肯锡调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。例如地区差异在女性内衣市场表现非常明显。大城市女性消费者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消费者则更注重亮丽颜色和蕾丝花边外观。北方女性消费者喜欢设计性感、用色大胆、印有图案的内衣，南方女性消费者则偏爱暗色。
　　
　　其次是供应商和物流体系分散。中国大约有不少于2100万个各类零售网点，消费品市场中前五大零售商所占的市场份额总和，仅有五分之一，即使印度、印尼、乌克兰及俄罗斯这样的国家占比都至少是中国的一倍。除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。此外，高效的信息管理系统和专业人才的缺乏也制约着零售业的管理水平。
　　
　　竞争使得品牌商在一线及领先二线城市，需要考虑不断地细分和改进现有成熟的“标准”业态，按消费者的新需求，更新对“标准”的定义。正如追求平效比一样，零售终端也可以利用“时间经济”将消费者的购物时间切分，以创造更高的单位时间销售额；利用黄金销售期，改变店铺陈列方式以及高价格商品的比例，来提升销售额。
　　
　　在这方面，李宁还有许多改进空间。张志勇去年11月份在走访南方市场的时候发现，很多李宁店羽绒服已大量上货。在他看来，羽绒产品上市太早，无效的货品不仅积压了正常的销售档期，而且容易给经销商造成库存。“这些零售细节都是效率增长的机会。”张说。李宁以前每季度会提供超过1000个SKU(按颜色、款式等区分的库存单位)，但如今到东区、南区和北区等细分市场的SKU只剩下六七百个，其余被产品部门主动过滤。张志勇甚至规定在新品上市之前，产品部门需要先将产品过滤一遍，针对特定市场的消费需求在圈定货品，然后再与客户的买手一个一个的沟通。为了加快反应速度，李宁加大了后台物流的支持，位于荆门的物流基地未来辐射半径可达900公里，提升36%到48%的配送速度，覆盖大约50%的零售店面。
　　
　　中国零售市场出现的众多新业态也加剧了规模管理的难度，比如购物中心、奥特莱斯/工厂店等。李宁今年的一个重要策略的就是扩大工厂店铺数，2010年工厂店占李宁总销售额的6-8%，未来将提升到15%。一般而言，每开一个零售店会有增加1/4的库销品，这些合理库存需要消化。
　　
　　致命的相遇
　　
　　规模优势的丧失已经够让人沮丧了，如果什么都不做，张志勇看到了更可怕的未来：随着跨国公司逐渐向下渗透，中国消费者消费能力向上提升，两者的相遇将是注定的，但“对中国品牌来说将是灾难性的”。
　　
　　跨国公司的确在这么做。2009年在中国市场被李宁反超后，阿迪达斯去年11月宣布将在中国新开2500家门店，重点是，这张更庞大的销售网络将覆盖1400个中国城市，重心从接近饱和的一线城市转向较小的城市和不那么富有的消费者。从初期将覆盖的人口50万以上的城市，“到2015年我们将覆盖七线城市。”阿迪达斯大中华区董事总经理杜柏瑞(ChristopheBezu)说，这意味着，在那些人口仅5万以上的市镇都将出现阿迪达斯。同时，这些分散于较小城市的门店将选择销售较低价的产品，与大城市的专卖店产品相比，其面向消费者的入门价格将便宜15%。阿迪达斯在北京奥运会之前曾乐观预测称其中国销售额到去年将超过10亿欧元。阿迪达斯发誓说，这个目标将在今年一定达到。
　　
　　早在2007年，阿迪达斯就针对中国市场推出了全新的NEO品牌，定位于14岁到19岁之间的年轻人，设计风格更加时尚与休闲，价格大约为阿迪达斯运动表现系列的一半左右，跟本土运动品牌的差距大约在100元之内。按照耐克的“50元理论”，当耐克、阿迪达斯等国际品牌的低端产品线与本土品牌价格相差50元左右时，消费者的心理天平就会倒向国际品牌。目前NEO已悄然无息地在国内发展了600多家门店，未来还将再增加200家。
　　
　　汽车业的类似故事则刚刚开始。据咨询公司AlixPartners的数据，自主品牌2009年占中国汽车销量的比例从2004年的21%上升到了32%，它们填满了跨国巨头们遗留的市场缝隙：低价市场。咨询公司J.D.PowerandAssociates调查显示，大部分中国初级购车消费者往往偏爱6万元左右的车，但在这个区间的国际品牌屈指可数。随着中国汽车年销售量攀上千万级别，在既有级别市场容量扩大有限的背景下，跨国公司决心实施跨界打击。
　　
　　通用汽车(GM)为此推出了本土品牌宝骏，以此加入竞争惨烈的低价车市场。通用汽车中国公司总裁甘文维(KevinWale)表示：“我们在很多年前就已断定，在这个市场领域竞争是有意义的。”他预测，未来5年通用汽车能够销售400万至600万辆宝骏品牌汽车，“单从这点来看，这个市场就比德国更大”。
　　
　　今年3月26日，广州本田正式发布了针对中国市场的新品牌理念。对此，原本田社长福井威夫并不讳言，与本田品牌同一渠道销售的这一合资公司自有品牌将以低价小型车为主，直接与本土汽车品牌展开竞争。
　　
　　早在7年前，广本的生产能力跃升到36万时，原本田中国投资公司总经理兵后笃芳就认为单纯扩张产能并不是最佳方案，必须围绕当地需求开发具有针对性、本地化的产品。在当时的广本系列车型结构中，的确缺乏一款真正的经济型轿车。从理念首款车S1的外观来看，这款车的确中庸，并没有让人眼前一亮，但这契合了国民车的定位，定价7至9万元。“我们可以完全设计出超乎大家想象的车，把它变成一个革命性的东西，但这不是这个市场的消费者想要的。”广州本田执行副总经理姚一鸣告诉《环球企业家》。
　　
　　按照广本的想法，理念并不满足于只做低价小型车。S1的面世，只是他们鸿鹄壮志的一小部分。广本将根据中国市场进行本土化开发和定位，一旦战略成功，理念将向高端车型发展。在这一点上，本田并没有“禁令”，但会始终遵循与本田现有车型错位、不形成直接竞争的原则。
　　
　　为了推出理念，广本的研发人员访谈了超过3000个目标消费者，一些本土化的设计理念最终所采纳。其中令姚一鸣印象最深刻的建议是，消费者希望副驾驶座的储物格能设计成开口式，方便随时拿取，这是目前大部分车型不能满足的细节。但即便是一个储物格的设计要求，在开发时也遇到了不少问题：如何保证开车时东西不会掉出来？为此研发公司专门为储物格的倾斜角度做了反复的模拟试验。
　　
　　S1所要求的低价高品质很像悖论—如果使用现有品牌的零部件、部分技术、进口材料代价不菲，但在国内寻找替代品，则要经过本田的把关。比如门拉手、电动遥控、发动机里面的零部件等，本田要求需经过数万次、2年以上的实验。最终，理念S160%的零部件均被重新设计。
　　
　　对成立已12年的广本来说，理念也翻开这家合资汽车公司新的一页。“理念从中国诞生，但不局限在中国市场，总有一天它也会长大，向海外输出。”姚一鸣说，这就像诞生于美国的歌诗图最终成为本田全球体系中的一部分一样。
　　
　　如果跨国公司开始蜂拥而入低端市场，奇瑞、比亚迪、吉利们的好日子还会继续吗？糟糕迹象已经出现。在北京今年实行汽车摇号限购政策后，一位比亚迪经销商说，大部分消费者可能要等待好几个月甚至1年的时间才能摇中一个车牌号，所以对选车、购车非常谨慎，很多消费者即使是首次购车也想要一步到位，“自主汽车品牌便成为市场竞争中的‘弱势群体’”。尽管比亚迪已宣布了新一轮大幅降价，但实际产生的效果却微乎其微。
　　
　　在哪里决战
　　
　　批评者很容易就把李宁公司目前遭遇的困境作为其去年6月底发布的品牌重塑计划失败的证据。这可能能说明一些问题，但不是全部问题。事实上，李宁在更换新的LOGO并由此重新定义品牌内涵和产品线的同时，对经销商网络的整合也在同步进行中。订单量的下滑反映了经销商对新战略的迟疑态度—这总是不可避免的。
　　
　　真正的问题在于，当李宁想“越卖越贵”时，才发现消费者对其品牌溢价尚未完全认可。高盛说，李宁的品牌定位介于全球高端品牌和国内大众市场品牌之间，这种没有清晰的价值定位、卡在中间的状态是有风险的。
　　
　　但张志勇知道，李宁公司必须“让改变发生”。原因是，中国体育用品行业的过去依靠规模的增长驱动力已减弱。张预计今年行业平均增长率在13%到14%，而在2009年以前这一数字是35%。
　　
　　但一个疑问自然产生：行业增长放缓的大趋势改写了李宁的财报数字，为什么没有影响到安踏这类追赶者？其去年营业额增长26.1%至人民币74.08亿元，2011年Q3订货会的金额亦较去年同期增长约20%，与李宁的差距进一步缩小。
　　
　　原因在于，作为红色品牌的李宁与蓝色品牌安踏所处的发展阶段并不相同，其核心市场的层级亦有差别。在超大及一线城市，行业增长率已趋低，越往低线城市市场，相对增长率越高。在安踏占据优势的三线以下市场，有着大量的人均年收入刚刚跨过1000美元的新兴消费者。
　　
　　张志勇说，这种情形和10年前李宁类似。当时李宁的产品也主要处于在这样的低价位段，一、二线城市的新兴消费者成为其主要的市场份额来源，同样亦增长迅猛。所以，“做品牌最好的模式是从上往下做。”张说。当这些消费者开始蜂涌至耐克、阿迪达斯的门店后，李宁只能向更低线市场退却，“所以就变成你只能选择下面的市场，一层层被挤压下去”。
　　
　　李宁比安踏更早地来到了十字路口。要么继续向低线市场退守，要么向高端市场反攻。事实上，选择不难做出。德意志银行的统计数据显示，2004年时中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300-500元价位的占30%；500元以上的占30%。但到2009年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。毫无疑问，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分。“李宁公司不选择参与基础市场性价比的竞争，而是必须参与到主流城市价值消费市场的竞争。”李宁本人在此前的一次内部讲话中说到。
　　
　　相比之下，作为追赶者的品牌只要把重点放在大众市场，仍能充分利用中国的城市化进程而获利。安踏、匹克在未来两年内预计都将会继续保持强劲增长。不过，波士顿咨询消费品类专家廖天舒认为，这些品牌要改变长期留给消费者一种“便宜的概念”。因为体育用品行业的价位空间并不很广阔，顶级品牌与低端品牌相比的价格倍数并不大，所以，不断寻求消费升级的客户群还是集中于中端市场上，企业应争取在此有所作为。
　　
　　在没有碰到天花板之前，规模仍然是蓝色品牌们的首要任务。在经济型连锁酒店业，7天的故事与之类似。“在初级阶段，圈到地比你在地上种的是什么更有价值。”7天连锁酒店CEO郑南雁说，“(产品的质量)可以随着你的实力的扩展一步一步优化。”
　　
　　7天是中国式扩张的典型。截至2010年12月31日，7天共有568家酒店投入运营，包括321家直营店和247家管理店，共有56410间客房，规模已达到2009年上市前的两倍，仅次于如家。此外，7天还有25家直营店处于筹建期，并有172家管理店已经签约但未开业。2011年宣布的新开店数290家，高于如家。火爆增长的还有其会员数量。去年底7天会员已过1650万，同比增加了69.2%。其中有效会员数量为560万，如家的该数字是380万。
　　
　　郑南雁曾经观察过有效会员的比例变化规律，如果开店速度放慢，比例就会上升到50%；而速度一加快，这个比例就会下降。因为每开一个店，就会有一个周边宣传效应，导致更多的人来注册。对于7天来说，注册会员基数大的优势在于消费转化的会员数目也会增大。
　　
　　郑的扩张秘诀是，充分给予店长授权，鼓励内部竞争，甚至是“内部兼并”。前面两个季度经营业绩出色的店长有权利对于业绩不好的门店发出“兼并邀约”。店长接手管理后根据总部和自己设定的任务完成率，可以拿更多的利润分成。“7天的店长永远面临竞争，要自己有动力。如果他没有动力，不参与到这样的竞争，他就会被别人挤掉。”郑南雁说。
　　
　　速度和规模仍然是这个行业的游戏规则。经济型酒店可以影响的客户群，都是可以接受三星以下住宿条件的。中国现在的三星以下酒店数量大约在2至3万家，所以保守估计，作为有力的替代竞争者的经济型连锁酒店数量总体规模不会低于这个数字。而现在前4大品牌所占市场份额不到10%，这意味着，前4大品牌至少可以达到2000家以上规模才会进入市场饱和期。“谁越早做到这个规模谁就越有影响力、越有价值。基于此，我们制定了快速扩张的策略。”郑说。
　　
　　对此，如家CEO孙坚亦持同样看法。不过，孙还看到了另一块市场：四五星级酒店。2008年，如家推出了和颐品牌。孙认为中国中高端酒店没有一个真正的平台，在二三四线城市里，这类酒店多以单个为主，中端酒店还未形成规模，消费升级将使得消费者希望寻求更高品质的产品。同时，成本压力迫使如家必须提高产品的价值和价格，寻求更大的利润空间。
　　
　　和颐的诞生并不容易。全球金融危机让和颐的成长放缓了两年。直到去年年底，和颐才开始发力，进入成都、西安、太原等二三线市场。孙希望能将如家的竞争基因复制到和颐上，这就是，注重住客感受，去除一切不必要的设计和服务。位于上海漕宝路的第一家和颐酒店由来自美国加州的设计师操刀设计，走廊上的地毯是黑色背景代表宇宙，每间房间有不同颜色的灯饰，蓝色的表示空房，红色的表示有人住。家具用的是钢琴漆，每间房间的造价达到12万元。
　　
　　孙坚很快发现国外的这类繁复设计对于一个擅长经营连锁性酒店的如家来说会是一个致命的打击—无法大规模复制。孙开始做减法，砍掉不必要的设计，也算清了和颐的投资回报率：投资差不多是如家快捷的1倍，但销售收入却能达到后者的1.8倍。“和颐只是未来发展的新引擎，它跟现在的如家快捷比还是差远了，不能本末倒置。”孙坚说，“或许10年后它能成为主力引擎，但今天不能这么看。”
　　
　　如家在向上走，国际高端酒店品牌也在加速向中端市场渗透。洲际酒店集团(IHG)CEO克斯莱特(AndrewCosslet)说，打开中国市场一定要遵循金字塔原则：以五星级酒店进入，然后再从精品概念和中端市场酒店辐射开来。洲际旗下的北京丽都假日酒店1984年开业，这让其成为首个进驻中国的国际连锁酒店集团。
　　
　　从去年11月开始，洲际进行了一项特殊的改造计划，把2004年引入中国的“快捷假日酒店”(HolidayInnExpress)品牌的中文名称改为“智选假日酒店”(SmartChoice)，以示与如家等经济型连锁酒店的低廉形象有所区别。洲际酒店在调研后认为，中国的旅行者正变得越来越聪明，非常知道自己想要什么，会选择一些自己非常看重的酒店特质，不太愿意花钱去那些他根本享受不到或者不会去享受的服务。
　　
　　问题在于，中国目前的三四星级酒店存在着质量的不统一，引起了消费者的选择顾虑。如同和颐瞄准的市场机会一样，中国中端酒店“连而不锁”的问题症结给予了那些擅长运营酒店品牌的国外集团一个巨大的商机。现在，洲际决定加大智选假日酒店的扩张力度，从目前的29家在未来三年内再增加一倍。“智选假日这个品牌类型在中国并不多，我们希望成为这块细分市场的领头羊。”洲际酒店大中华区市场营销副总裁倪轩裕(NickBarton)介绍。
　　
　　Howto
　　
　　避免被边缘化命运的正确之道是，成为该行业真正的领导者。它和规模无关，尽管中国企业善于通过大规模低成本制造将西方竞争对手挤出市场—如同在微波炉等领域上演过的故事一样。但本质上，它是一场有关品牌在消费者中的头脑占有率的战争。
　　
　　“我对中国人迎头赶上的速度、将西方技术与自主技术相结合并以低成本生产的聪明才智深感敬佩。中国品牌需要一个提升阶段，但可能比发达国家实现的时间要短。”摩立特集团亚太区消费品业务负责人唐仕德(TorstenStocker)说。
　　
　　唐仕德的看法可能代表了大多数西方人对中国品牌的认识，即中国人善于伺弄生产线，但在品牌塑造上却缺乏技巧。
　　
　　这的确很难，但值得一试。或许海尔的例子能让许多中国企业建立同样的信心。2010年，海尔实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%；全年实现利润62亿元人民币，利润增幅却是收入增幅的8倍。中国许多销售收入过千亿的大型制造企业都面临规模增长的瓶颈，在这种情况下，海尔如何做到利润的倍增？
　　
　　其依靠的正是进军高端市场，调整产品结构，让高端产品成为利润引擎。以海尔的主力产品冰箱为例，海尔于2007年9月推出高端品牌卡萨帝(Casarte)，其利润贡献度的增长速度是传统海尔冰箱增速的6倍。为此背书的是，全球著名市场研究机构欧睿国际(Euromonitor)统计数据显示，海尔在大型白色家电领域以6.1%的全球市场占有率再次蝉联全球第一，同时继续保持连续21年在中国冰箱市场上的冠军位置。这一增长得益于海尔在三大海外市场上的进步：北美、中东和亚太地区。“海尔将结束对中国市场的依赖。”欧睿国际评价说。
　　
　　但必须意识到，塑造一个高端子品牌往往意味着要建立一种完全不同的业务模式和流程，它可能难以与旧有模式相匹配。比如海尔在冰箱业务部门为卡萨帝品牌组建了专门的设计研发团队，以及新的作业流程。再比如对如家来说，和颐可能就像是另一家公司。
　　
　　来自中国的新全球挑战者正在超越基于低成本的业务模式并扩展服务市场范围。不过，在未来十年内，许多中国本土冠军企业的竞争力仍将会受到考验，即使建立真正的全球化组织和业务范围的中国企业也莫不例外。
　　
　　这一拉锯战将会在每个行业以不同的形式呈现。在过去十年内，老牌企业通过下列四种方式保护主要业务：调整业务模式以保持竞争力、将快速发展经济体整合到全球供应链、收购或与挑战者进行合作、加强传统技术、服务等优势。这些方法也即将被新进者所仿效。
　　
　　中国企业利用本土优势，专注细分市场可能意味着更大的成功，但尚需在消费品市场展示其强大的学习以及品牌运营能力。中国中产阶级及富裕消费者的产品品味和消费习惯差异可能需要企业强调其产品与其它产品相比可带来哪些特殊好处、或是要求企业能提供更多的定制产品。在这方面，跨国巨头们无疑提供了最好的参照系。
　　
　　收购价值链上的关键资源，将为中国品牌实现“跃龙门”提供关键助力。在汽车领域，这种变化已经发生。其中最为引人注目的交易是吉利控股斥资18亿美元收购沃尔沃(Volvo)品牌，这一具有里程碑意义的交易旨在推动中国汽车巨头在全球汽车产业格局中更上一层楼。
　　
　　一些更小收购更关注特殊细分市场的专有技术。去年，比亚迪将日本著名汽车模具厂商荻原(Ogihara)所拥有的日本馆林工厂收入囊中，荻原是全球最大的独立汽车模具生产企业之一。目前，由馆林工厂提供全套冲压模具生产的比亚迪高端车型G6已经上市。“这次并购目的在于弥补不足、提升完善产业链、填补市场的资产，借此能够获得企业急需的核心技术专利。”比亚迪副总裁夏治冰说。
　　
　　中国并购者的实力已成为全球交易撮合圈子里一个反复谈论的话题。汤森路透(ThomsonReuters)的数据显示，2010年，中国的海外并购交易额跃升37%，至554亿美元，约占中国买家并购总额的三分之一。截至3月23日，今年并购总额已达到约147亿美元。10年前，中国企业每年在海外的并购额仅为15亿美元。
　　
　　“国际巨头要出售某些类型的资产，多半会找中国买家，因为它们很有可能是最好的买家。并购已经从西方在中国收购项目转变为中国在西方寻找机会。”唐仕德表示。“5年前可并不是这样。”
　　
　　这些在海外寻求并购的中国公司多半是因为遭遇到“透明天花板”：要么是因为它们在中国的业务已经无法继续增长，要么是因为它们存在诸如上游原料、资源或技术方面的需求。不仅在大宗商品、机械制造领域，消费品领域的交易活动正日益增多，光明食品参与了多宗海外并购，澳优乳业并购全球顶级羊奶制造商—荷兰乳企海普凯诺51%股权。
　　
　　不过，中国企业家想打破既有的格局可能比想象要艰难的多。英国剑桥大学发展研究学科主席彼得·诺兰把在整个价值链中出现的资本集中现象称为“瀑布效应”(CascadeEffect)，而跨国巨头们则是最大的获益者。产业集中的最明显的部分就是那些拥有先进技术和名牌的著名公司，他们成了延长的价值链上占据最高点的“系统整合者”或“组织之脑”，主要顾客是全球的中产阶级。在许多行业中，少数几家公司在行业总销售收入中所占的比例高达一半或更多。
　　
　　这种“瀑布效应”对商业竞争和技术进步的性质有着深刻的影响。这意味着，发展中国家的公司所面对的挑战要远远比初看上去严峻得多。它们不仅在追赶领先的“系统整合者”方面有着巨大的困难(即产业结构之“冰山”的看得见的部分)，而且也在追赶如今主宰全球供应链几乎所有链条的强势公司方面有着巨大的困难(即产业结构中属于“冰山”的看不见的部分)。