东莞女鞋制造企业的转型之路

    一、企业的基本情况  

    年产中高档女鞋1800万双，员工超过2万人，年产值近4亿美元，其董事长被誉为了 “中国女鞋教父”的美名，在东莞厚街、广东江门、江西赣州、河南项城，甚至远至越南，你都能看到该企业的字样——华坚鞋业集团公司。 

    华坚鞋业集团公司创始于1992年10月，由公司董事长兼总经理张华荣先生与“香港光荣公司”合资创办。位于中国广东省东莞市境内，地处美丽富饶的珠江三角洲，北靠广州，南依深圳，东临惠州、博罗，西与番禺隔珠江相望，107国道、广深高速公路横贯其中，交通便利，地理环境得天独厚。 

    通过20年的艰苦创业，张华荣带领华坚集团从一个仅有80人的家庭作坊式工厂，发展到目前拥有两万多名员工、10余家工厂的女鞋王国。它是一个集科研、设计、生产、加工、生产、贸易、网络等于一体的多元化集团公司。 公司现已开发出不同鞋款不同性别的密鞋、凉鞋、马靴、休闲鞋100多个品种1000多个款式，为美国著名品牌“耐玮”的主力生产厂家，并已与派诺蒙、NINA、宝伦、万宝乐、美丽亚洲等国外多家著名贸易公司建立了长期的生意伙伴关系，公司以最优良的品质、合理的价格及服务赢得了广泛的赞誉和市场。 

    2008年，制鞋业受到经济寒流影响，订单日益减少，不少鞋企在寻求升级转型中被迫关停。在这场无声的战役中，华坚集团显得格外引人注目，说到目前的订单，张华荣显得底气充足，“明年春节前的订单都已排满了”。 

    “轻点鼠标，电脑屏幕上的鞋样越修越完美；按下按钮，精密控制的压模机将鞋帮准确压固在楦头上……”这是一个对目前华坚的形象描述，彻底颠覆了脑海中对于鞋厂的旧印象。 

    “发展、转型、升级”，是东莞华坚集团搏浪前行，发展壮大的“六字真言”。公司董事长兼总裁张华荣表示，正是依靠这“六字真言”，华坚集团才乘风破浪，从制鞋小作坊发展成今天拥有10余个子公司，2万多名员工的鞋业大集团。     

    二、华坚又是如何转型的呢？  ·

    （一）第一次转型——企业资本的转型（但是宣告失败）
   

    1992年，张华荣经过几年辛苦打拼，终于拥有了一个员工200多人，资本超过100万的企业。而且鞋业界不断蹿升的张华荣引起了许多外资的目光，一个名叫叶坚庭的台商找到他，想一起搞中外合资。那个年代，“中外合资”四个字就是块金字招牌，飞来良机岂能放过？张华荣从叶坚庭手中买了很多机器，工人一下增加到560人，厂房扩大到5000平方米，并从两人名字中各取一字，于是有了今天的“华坚”。 

    但事实并非如此，“中外合资”这块金字招牌并没有什么效果。最后叶没有下一分钱，也没有给一份订单。张一人苦撑了两年，亏得一塌糊涂。他回忆道，那时每天都熬在工厂里，每接一单，都必须在质量、价格和交货时间上严格把关，才逐渐赢回一些生意。 

    （二）第二次转型——做别人看不愿做的订单
    

    1996年5月，历经起落的张华荣南下东莞，花了100万盘下厚街一家濒临倒闭的鞋厂，成立了今天的华坚鞋业有限公司。当时东莞鞋业已渐成气候，且台商林立，制鞋业几乎为台商把持。运动鞋有裕元、绿洲等；女鞋有兴昂等，厚街更是台商的天下，要想打破现有的格局，远没有当初想象地容易。

     再者张华荣以前做的是布鞋，但盘下的工厂却是生产女鞋的。没有管理人才，摸索不出有效的管理模式，也没有稳定的订单，张华荣很快负债累累，一度感觉“过不下去”，甚至想过花点钱逃到俄罗斯。 

     内忧外患，逼出张华荣商路上的重要转折———不要忽视“危”中隐藏的“机”。 

    这时候国外品牌找到了华坚，因为当时的制鞋业因为不肯接受国外品牌提供的制造价格而拒绝代工生产，他们通过考察发现：华坚基本上丧失了要价的能力及其还不错的品质。于是想培养新的势力来牵制台商。 

    张华荣终于盼到了“幸运稻草”。巴西一家国际知名的鞋业品牌商在遭到台商拒绝后，将一张30多万双的订单转给了他。 “这家品牌商的支持在经济上没有解决问题，但在形象上解决了。一听说是他们给我们订单，所有的供应商都支持我们，因为觉得我们有未来。” 

    已经三次跌入谷底的张华荣，不愿意再丧失机遇，他坚持在价格最低的情况下做质量最好的鞋子，这正迎合了国外品牌商的口味。张华荣从此顺风顺水，订单源源不断。到1999年，华坚在东莞鞋业界已经颇有名气，而到2002年时，已先后创建四家制鞋厂、一家PU大底厂、一家鞋材厂。 

    （三）第三次转型——自主研发，即核心技术+自主品牌+借船出海 

    如果说前两次都不算真正的转型的话，那么第三次肯定算是转型了。 

    自创品牌还是借船出海？ 

    还是在玩他的鞋子，不同的是，张华荣的脚已经跨出制造业。他所做的，正是“为第二产业服务的第三产业”的一个标本。如果说华坚在产业转移上是撞了大运，那么在自主研发和自主品牌方面，华坚完全是出于自觉。

     张华荣并不甘于为他人做嫁衣裳，而是酝酿着一场新的革命。2001年，他斥巨资在东莞总部设立了研发中心。单独一座大楼里，2000多名员工从事着研发工作。此外，他还从意大利、巴西、西班牙等国家聘请了近30名专业设计师。有了自主研发，张华荣很自然地又前进了一步。这就是自主品牌。张华荣和影星成龙合作引进了品牌“成龙”，又从国外引进了“阿兰·德隆”，还收购了国内知名女鞋品牌“卡佛儿”，更独创了COLCO.能想到的花样，张华荣都尝试了。 

    但收效如何呢？“在这过程中，我们投入了将近5000万。但效益不是很好，现在我们有200多个店，整个还是在亏损。”张华荣承认这两年亏了不少钱，自创品牌显然没有理论上说的那么容易。

     张华荣暂时不再开店了。他打算“借船出海”———跟一些好的服务品牌合作，为其制造设计好、质量好、交货快的鞋子，用3年时间帮助其成长，然后跟这些服务品牌互相参股，实行股份制上市。“我们是有信心的，我们最强的是研发、制造、快速供货，我们用自己几十年的生产经验跟他们先进的商业运营合作，然后再进行股份合作，这就是一个共同利益组合。”

    与此同时，张华荣准备斥资近10亿，在厚街建设一个“世界鞋业（亚洲）总部基地”。这个占地面积18万平方米的鞋业基地，将会是东莞鞋业横空出世的一艘航空母舰。

    这个总部基地，将设置“一院、二平台、十中心”软硬平台配套，涵盖了制鞋行业的整个链条。其中，“一院”是东莞国际鞋业研究院，“二平台”是世界鞋业发展论坛、鞋业行业科技创新平台，“十中心”则是指国际鞋业贸易中心、国际成品鞋展示采购中心、国际皮革鞋材交易中心、国际鞋机五金配件交易中心、国际鞋业品牌孵化中心、国际鞋业研发设计中心、新材料新技术发布推广中心、国际鞋业人才交流培训中心、国际鞋业物流仓储配送中心和国际商务服务配套中心。

    随着转型的逐步深入，张华荣坚信华坚集团会越走越稳。“在未来十年内，华坚的产值要达到150亿元，其中自主品牌占70%。” 

    现在，“如何分散风险”成了张华荣每天思考的课题，他甚至开始挑选订单，将单家客户的订单采购量限制在华坚总产能的30%以内。  

    “目前的危机促使我们把更多精力放在开拓内销市场、创建自主品牌上”，张华荣仍然坚信自己先谋发展，找机会升级，然后突破转型的经营理念, “挖掘潜力，我们可能会站在制鞋业的新起点上。”张华荣说。 

    三、华坚转型的启示 

    （一）合理利用政府政策

    在的华坚启示录中有这样一句话：“政府给政策，企业挖潜力”。并且华坚还是主动去挖掘企业的潜力。因此在很多外人的眼里，张华荣一直“折腾”个不停。之所以这样，是因为他既能够感受到这种“折腾”带来的好处，又深切体会到现实的危机。 

    “我们现在做的，正是为三五年后的升级打下基础。其实升级并不能解决目前的困难，因为升级意味着很大的投资。”正是因为6年前就开始转型，今天的华坚才能保持稳定。 

    （二）企业产品的定位准确，符合市场口味

    1996年，张华荣带领80多个江西人南下东莞创业，创业伊始专注鞋业制造。不久，华坚人认识到，靠低端产品赚取微薄利润不是长久之计。于是，华坚团队苦心钻研工艺技术，改革企业管理，凭着那股“把鞋做好”的决心，终于依靠精湛的技术、卓越的品质和一流的服务，赢得了多个国际知名品牌青睐。

    1996年，张华荣带领80多个江西人南下东莞创业，创业伊始专注鞋业制造。不久，华坚人认识到，靠低端产品赚取微薄利润不是长久之计。于是，华坚团队苦心钻研工艺技术，改革企业管理，凭着那股“把鞋做好”的决心，终于依靠精湛的技术、卓越的品质和一流的服务，赢得了多个国际知名品牌青睐。

    10多年来，华坚集团先后开设多家工厂，为国际知名品牌加工中高档女鞋，企业实力越来越强。当不少中小型鞋厂还在看客户脸色艰难生存时，华坚已经理直气壮地选择客户了。时至今日，华坚已发展成拥有42条生产线，年产1500万双，年出口创汇2.2亿美元的中国最大中高档女鞋出口制造企业。 

    2007年以来，在国内原材料价格上涨，人民币升值等国内外大环境影响下，珠三角以加工贸易为主的劳动密集型企业面临经营困境。珠三角近一半的鞋出口企业受到了冲击。 

    （三）向管理要利润 

    华坚也面临利润摊薄的窘境。华坚人又一次在改革创新、内部挖潜中寻找发展出路：向生产流程精细化、工艺标准合理化要效益，使利润提高了2%—3%；通过动员一线操作和管理员工就生产过程中遇到的问题提出合理化建议，节约资金200多万元。 

    公司鞋材中底部的刘学凤介绍，通过对不合理流程的调整、合并、重组、简化，整套中底制作流程时间从几个小时缩短到45分钟；通过对员工放料方式进行改善，人均时产能由原来的9.8双提高到13.8双。  除了流程管理外，公司采用军事化管理模式，有独特的经营管理文化、精神文化、礼仪文化和生活文化；拥有企业报刊、培训中心、服务中心和娱乐中心；公司全面推行ISO9001国际标准管理体系和5S管理，建立了华坚公司网站，引入ERP系统作为“战略补充”，实施以“利润中心制”为分配原则的内部激励机制，2003年3月，公司开始实行新的“利润合同制”，在走向法制化的道路上，公司又迈上了新的一步。2003年3月，集团公司原企划部、资讯部、人力资源部、后勤部优化组合成新的行政部，这使公司组织体系和管理体系逐步走向完善。  

    公司一贯坚持“以人为本，共同成长，合理分享”的经营理念；秉承“品质至上、客户至上、精益求精、永续经营”的经营方针；遵循“永远向前、永不停步、永继进取、永攀高峰”的企业精神；弘扬“敬业、忠诚、务实、拼搏”的厂训；恪守“在我手中不出错”的座右铭，为实现“为社会而生存，为行业而努力”的宏伟目标而努力奋斗。2003年2月，公司张总提出“诚信、默契、氛围、文化”的八字要求，这必将指引华坚近8000同仁同心戮力，再创新高。 

    （四）打造完整的产业链 

    几个月前，就在张华荣的企业忙着庆祝12周年庆典时，整个以OEM模式兴起的东莞外贸导向型企业，都处在一片“倒闭潮”的风声鹤唳之中。 

    广东海关统计显示，2008年上半年，珠三角有出口业绩的鞋类企业比2007年同期减少2426家，倒闭了近一半。而根据亚洲鞋业协会的数据，在去年9月金融危机升级之后，以采购量计，2008年10月到2009年1月，亚洲制鞋行业订单采购规模缩减15%。以此计算，制鞋产业从业人数减少了25%，倒下的鞋厂产量约占全行业总产量的30%。 

    一时间，整个市场都弥漫着低迷情绪，市场萎缩的趋势仅仅是个端倪，没有明显的好转迹象，华坚集团也在迷茫中摸索着。 

    “几年前，还在别的企业满足于低端代工，赚取加工费时，华坚已居安思危做起了两件事：产业链一体化，生产地多极化。困难时期，这就是我们的优势。”张华荣说，这种转型使得公司在成本增加了12%，利润率从8%—10%下降至2%—5%的困境下能挺过来。

    一般认为，产业分工越细、越专业，生产效率越高，华坚却反其道而行之──由单纯的成品鞋制造，朝鞋业产业链一体化转型：1999年华坚二厂投产，此后陆续开设的三厂、四厂，把企业的产业链从鞋材延伸到模具、制楦等环节；10年发展，华坚已把从原料、配件、模具，到生产、成品、销售的一整条产业链牢牢掌握在自己手中。 

    打造完整的鞋业产业链。当时，不少同行嘲笑华坚“傻帽，花冤枉钱”。对此，华坚人秉承的却是“十年鞋匠奠定基业”永续经营，做百年企业的理念。 

    事实证明：自行生产原料、配件、模具，为高品质的成品鞋制造奠定了过硬的质量基础，由于拥有中底、PU底、橡胶底、楦头等的研发生产能力，客户纷至沓来；而不从外购进生产原料、配件等，使利润链条变长，在困难时期，大大提升了企业抗风险能力。 

    华坚集团副总经理涂火保算了笔账，假设做一双价格10美金的成品鞋，有6%的利润，也就是0.6美金；做一双3美金的大底，有8%的利润，也就是0.24美金。“如果我只做成品鞋，从别人那里采购大底，那我就只有0.6美金的利润；如果我自己都做，那我的利润就是0.84美金。”

    为了提高产品价值含量，华坚集团节约能源，提高劳动效率，应对成本难题。比如，过去企业做鞋垫的多余材料都扔掉了，现在拿回来再利用，做成鞋子上的小碎花，仅这样一个小细节，一个月就能节省30万元。 

    尝到了甜头的华坚，随后进一步深化了这种整合，并借此对企业进行升级转型。 

    目前，华坚拥有国内最大的鞋业研发中心——华宝研发中心，每年把营业额的3%做研发经费，与国外机构合作重新设定女鞋的“百码标准”，做起了行业标准的制定者。 

    华坚还投资6亿元打造世界鞋业（亚洲）总部基地，从原先单纯进行成品鞋加工，转型为一家综合性企业，掌控着研发、贸易、制造、物流配送、总部基地等于完整产业链。这条产业链每年能为华坚节省4%～5%的开销。 

    结束语 

    胸怀世界，共创未来。面向新世纪，新机遇，新挑战，华坚集团公司将一如既往，与时俱进；再接再厉，坚定不移地走向立体化、规模化、集团化、国际化发展道路，努力把华坚集团公司打造成一艘国际鞋业航母！