外资大举入境 本土服装谋转型

　　据悉，在意识到零售终端网络对市场和资本的双重控制后， 中国服装、鞋企加大对直营门店拓展的同时，近日更不约而同地向"大店"模式渗透。美特斯邦威前不久在南昌、济南开出2家5000平方米大店，中国"鞋王"百丽在广州首家一站式鞋类时尚连锁商场"人行道"也于近日开业，这家店面积达7000平方米。另外，广州本土品牌EMU转型后，1260平方米的首家全新仓储大店也即将开业。

　　先是万菱汇宣布与全球最知名的西班牙服饰品牌ZARA签订协议，ZARA广州首家旗舰店将于明年第一季度开业，接着瑞典最大的服装连锁经营商H&M、日本著名的休闲服装品牌优衣库陆续进驻中华广场、东方宝泰广场，也将开设广州最大门店。近日，全球最大的美国服装企业GAP首开“金口”，称将于2010年在中国开设首家直营店铺。随着外资时装“杀手”的大举压境，中国本土服装、鞋企也逐渐感到压力纷纷筹划转型。

　　控制终端销售结算

　　“公司转型后，第一家立体式超大型仓储式形象店正进行装修，很快就会在东方宝泰广场亮相”，广州衣妙(EMU)实业有限公司品牌经理徐林建透露，为了转型，EMU缩减原有规模，门店总量从上半年100多家减少到现在的50多家。“2008年公司开始筹划面向全国开设大店，未来最小店铺将不会低于200平方米。”据悉，EMU明年的目标是将门店总数恢复到2007年的200家左右。

　　“Me&City”是美特斯邦威去年第四季度推出的高端品牌，并邀请《越狱》男主角温特沃什·米勒代言。有知情人士透露，该品牌商务休闲男女系列与ZARA等外资品牌路线极为相似，而其发展模式也是以大店为主。近日，这一品牌的全国第6店落户广州。

　　“整个‘人行道’商场的营业面积达7000多平方米，囊括鞋类品牌近90个，全国销量排名前十的品牌在这里基本都能找到，可以说是把知名鞋类品牌一网打尽。”百丽国际鞋类事业部有关人士透露。据悉，在今年全国新开的60多家门店中，除人行道大店外，百丽还在尝试全新概念店“mapbybelle”，第一家样板店已在东方宝泰广场开业，面积约1000平方米。

　　“Zara、优衣库等服装零售商实际上是前店后厂的形式，与在百货商场设立专柜相比，服装企业自建渠道经营，可以更好地寻找到适合市场需求的商品。而渠道的稳定性有利于企业对销售的控制，不用受百货商场的干扰摆布。”一位长期关注纺织业内销市场的分析人士表示，中国本土服装鞋企此前渠道多采用代理、经销商，并在百货公司设立专柜。但由于商场代为统一收银，百货商场与厂商结算和支付需要一定时间，因此会产生一定数额的应收账款，导致公司应收账款周转率偏低，成本增加。为此，一些完成原始积累的品牌开始在这一领域挑起洗牌运动，洗牌运动中占据优势地位的品牌设立自营门店，直接控制终端渠道销售结算。据东方宝泰常务副总经理卢广透露，该购物中心目前聚集了超过50%的品牌旗舰店，其中包括EMU、优衣库、ONLY、百丽等多个知名品牌，都是转型自营渠道。

　　中国版“快时尚”模式

　　除了直营网络，ZARA异军突起的秘诀就是缩短前导时间以快制胜，依靠其独特的供应链管理“快速、少量、多款”的模式成为反应速度与弹性管理方面的标杆。一位考察过ZARA西班牙总部的人士表示，ZARA从设计到挂上世界各地的专卖店只要28天。在欧洲，这个时间是12天。据悉，ZARA一年推2万多个新款，平均一天就是60个。

　　中国本土服装企业如果要学习外资“快时尚”，除了网络布局还必须首先突破设计障碍。对此，徐林建表示，EMU除了部分公司设计外，其余将大量整合国内库存资源。据了解，中国出口服装鞋企的生产流程是，每年设计大约500款产品及进口部分存料，供外资企业挑选后下单生产。但外资下单的产品可能在10多个左右，余下400多个设计或生产后进入批发市场环节，或者就此搁置。

　　据悉，金融危机爆发后，国内纺织企业出口受到较大影响，许多企业未接到订单，内销市场短时间难以打开，设计和存料库存相当严重。徐林建表示，该公司就是希望整合这些库存厂家的设计和存料，以7天为一个周期，每周期产品在300-500件，销售完后不再重新下单，而是直接到下一季产品。

　　“EMU的目标是服装界的麦当劳，以仓储跑量的模式打造一种新的服装超市。”徐林建表示。为实现这一目标，该公司动用了15-16人的店铺设计团队，“公司充分利用平面、高度三维立体店铺，我们的门店高柱橱窗可能达到8米，最高的服装陈列可能要拿望远镜来看。”

　　服装鞋企行业的“国美、苏宁”

　　然而自建渠道的拓展，无疑面临更大的成本增加。据悉，今年前8个月，美特斯邦威服饰在19个省市或买或租下了39处商业地产，涉及资金7.85亿元。而星期六鞋业在上月上市后，募集资本超过一半用来拓展直营门店。但中国大部分服装鞋企都是民营资本，都还未上市，缺少必要的融资渠道。

　　“为了解决资金问题，部分服装鞋企正在尝试销售分成的模式，与业主或供应商合作。”一位不愿透露姓名的品牌负责人表示，这有些类似于现在的百货公司，品牌不付给业主租金，而采用扣点保底分成的形式，有些甚至与ITAT类似，借此分摊成本。不过，这些服装鞋企目前对产品采取贴牌形式，因此对产品质量控制严格，且拓展速度并不太快，应该有一定的控制能力。

　　另一方面，转型后的大店在品牌形象和价格方面都有了更清晰的定位，同时整合后的商品产品线进一步拉大，吸引了各个年龄层的消费者，拓宽了消费受众。据上述负责人透露，国内一家知名服装品牌之前每年销售只有几千万，转型后年销售达到10多亿元。

　　据了解，本土企业目前的“大店”还只是在自己品牌范围内拓展，但值得关注的是，许多企业同时代理其他境外品牌。比如百丽“人行道”已包含90个鞋类品牌。市场分析人士认为，这个大卖场眼下搭建的很可能是鞋企行业未来“国美”、“苏宁”模式整合平台的雏形，一旦运作顺利，不排除百丽通过“人行道”以超大卖场的形式整合国内鞋类其它品牌的可能。