森马成功之道 虚拟经营本土化

　　长长的生产流水线，天天满负荷地运转：一件件牛仔裤，被贴上森马的商标，然后进入森马的物流体系，摆上专卖店的货架。这家只管生产不愁销售的企业，叫温州佳韵制衣有限公司。从2006年下半年创立到今年上半年，短短3年时间，年销售总额从2000万元跃升到1亿元，创出了一家小企业的成长奇迹——在金融危机的背景里，佳韵一鸣惊人的原因只有一个，那就是专业给森马做贴牌加工。

　　森马本土化生产选择

　　森马是一家“没有工厂”的服装企业，为其贴牌加工的生产企业大多分布在“珠三角”、“长三角”。

　　这种状况延续到2006年，森马高层管理人员想到了生产订单的“本土化”。森马董事长邱光和称，虚拟经营订单“本土化”操作，可以在很大程度上缩短产品从生产到销售的时空距离，降低物流成本，使品牌企业与加工企业的沟通更顺畅。为此，他们专门举行了一场“森马虚拟经营本土化生产对接会”，迎来了35家温州服装生产企业。20多家企业当场向森马高层发出邀请，考察他们的企业。

　　选择的过程并不简单。虽然很多企业有对接的意愿，但符合要求的却很少。

　　这时候，服装业内人士李灿找到邱光和，说自己愿意投资2000万元建一个新厂，专门给森马做贴牌加工。

　　李灿考虑的是，加入森马本土化生产企业名单，可以借助森马的技术、管理、品牌优势，专心做好生产，实现企业的快速成长。邱光和考虑的是，一位有胆识的专业人士，一个从零开始的企业，也许更容易为森马本土化生产提供模板。

　　双方的对接就此开始。

　　佳韵贴牌加工完美对接

　　“创办公司后，森马派出了专业团队，向我们输入先进的技术和管理理念，让我们的起点一开始就比较高。”温州佳韵制衣有限公司总经理李灿说。

　　在佳韵的制衣车间，流水线上的每一个流程、每一个环节都有严格的标准。李灿说，企业创立之初，他并没有急于接森马的订单，而是花了4个月时间，投入数十万元资金，对要生产的产品进行各种各样的试验。正式生产后，又从每个生产流程入手，逐渐改进，制订出一整套新的生产标准，严格控制成本，降低损耗。

　　李灿给记者算了这样一笔账：比如一条牛仔裤，验收标准是正负1.5厘米，但是如果每条裤子比标准长1.5厘米，虽然也是合格的，但一年造成的面料浪费，企业要多付出90多万元的成本。又比如一条牛仔裤的用线，因工人的操作习惯和方式不同，线头浪费现象严重。去年，公司成立了标准化委员会和技术攻关小组，经过反复测试，规定出了标准化操作流程，一年下来节约生产成本100余万元。

　　在管理上，佳韵也秉承了森马“小河有水大河满”“工人先赚钱，工厂后赚钱”等理念，将团队建设视为企业的核心竞争力。李灿发现员工经常外出理发，费时且价格贵，就特地联系了企业附近的两家理发店，谈妥批发价每人每次5元，每月定期由理发店派人上门帮员工理发，费用全部由企业承担，一年下来，公司要支出理发费10来万元。很小的细节，却让员工感受到了家的温暖。目前，佳韵的老工人已经占到了90%。而员工队伍的稳定，正是上产量增加订单的保证。

　　期待更多的对接

　　佳韵的成功给温州的中小制造企业提供了很好的发展模式。

　　温州虚拟经营的大企业不少，尤其是服装、鞋革行业。大企业一心发展品牌，中小企业给他们做加工，这是一条很好的“双赢”路子。

　　可惜的是，我们看到的这种成功个案不多。“虚拟经济本土化，既可以节省巨额的加工费、物流费，又便于管理，且对本地经济发展贡献更大。但是目前，森马的本土加工企业还不到十家。”这是在采访过程中，森马董事长邱光和说的。

　　究其原因，一是温州大多数中小制造企业生产企业前瞻性不够，不敢投入太多资金，设备上不去，技术跟不上；二是管理水平不高，制造的质量上不去，成本控制不住。所以，他们达不到大企业的要求。按照森马的测算，本土制造企业如果管理得好，纯利润可以达到10%–12%，面料这一块把握好，利润空间更高。但是如果管理不好，利润就极容易被吃掉。

　　虚拟经营的大企业已经有了“生产本土化”的需求，对于温州中小制造企业来说，谁做好了准备，商机就会落到谁的头上。森马携手佳韵之所以能够成功，很关键的一点就在于双方的对接––从生产到管理，从制度到理念的全面融合。

　　期待有更多的虚拟经营企业，像森马一样实施“本土化生产”；期待更多中小制造企业，像佳韵一样加入到制造加工的行列。一个“森马”如果有5个亿的订单下在温州，那么10个“森马”、100个“森马”的订单，让温州N个“韵佳”去承接，对温州来说，将意味着多少工业增加值和税收的“回归”？

    森马集团简介：

　　森马集团有限公司创立于1996年12月18日中国温州，是一家以虚拟生产、连锁经营休闲服饰为主导产业的多元化集团公司。

    公司以“创大众服饰名牌”为发展宗旨，积极推行特许经营发展模式，休闲装和童装品牌连锁网点遍布全国二十九个省、市、自治区、直辖市，形成了完整的市场网络格局。

    集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装 “semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。