解读我国中小运动鞋企渠道变革方法

    随着两极分化局面的形成，市场格局日渐廓清，塔式的品牌梯队逐渐形成。曾经“一夜成名”的商业奇迹在运动鞋江湖已逐渐潮退为梦想，‘大鱼吃小鱼’的残酷现实已昭然若揭。众所周知，“大鱼”品牌影响力大、顾客忠诚度高，自然门店盈利能力强；加上资源积累雄厚，不失时机地推出“开大店、开多店”的“大扫荡”策略，令“小鱼”几乎难有立锥之地：原本品牌影响力弱，附加值小，而且常常是“四面楚歌”——前后左右都有强势对手，加上门店租金、转让费芝麻开花节节高！中小品牌门店盈利能力愈发微弱。中小运动鞋企业突围困局，除了要积极强善产品体系、尽快积累品牌磁场之外，渠道变革也是创造竞争新优势重中之重。中小品牌渠道变革的核心就在于提高终端的竞争优势和赢利能力。这就不可避免地包含了两方面课题：一、渠道结构的革新；二、渠道管理模式的优化。

    渠道结构的革新

    渠道结构的革新方向应考虑尽量减少流通环节，使渠道扁平化，增加终端的利润空间，缩短管理的链条。可以侧重3种渠道的建设：

    一、开辟直营分公司、直营店；企业发展直营渠道至少可以实现7个目的：

    1、实现渠道扁平化，降低流通成本。所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现终端竞争的成本优势。

    2、激励代理商，促进分销渠道运营水平。企业在适当的区域建立自己的直营分公司，对其他区域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潜台词就是：你要不努力经营管理好，我就随时取代你。同时也可就近对代理商进行业务支持指导，加上代理商自身的更大投入，这样就可达到经营促进的目的。

    3、缓解渠道库存压力，疏通渠道货品流。企业在适当的区域建立直营分公司或开设直营店，可以协助周边市场进行货品的及时调配，帮助消化库存，加速货品流的周转。

    4、树立品牌形象，促进渠道招商。我们知道，越是人流密集、购买力强的街道，其店铺租金就越昂贵，开设这种地段的门店投入大、风险大，但形象传播好，机会利润也大。企业在这种地段开设直营旗舰店有成本优势，同时也有经营优势，既可树立品牌形象，又能达到推动招商的目的。

    5、奠定资本运作基础。我们知道，要加强企业对终端的直接掌控，就必须逐渐减少代理形式的分销渠道，也就是要增加直营市场、联营市场的比例。随着企业管控能力的提高和资源条件的成熟，逐步扩大直营市场的占比，从而为企业的融资战略、资本运作战略奠定基础。

    6、提炼区域、门店运作模式，促进渠道销售能力。市场竞争的日趋激烈，多数的经销商们在激烈的市场竞争中却显得心有余而力不足，这就需要企业为他们提供更多的支持和帮扶。不一定为他们输血，更重要的是要为他们建立一套能够持续造血的功能体系。企业直营体系的建立正是要提炼出这套能够使区域、门店高效运作的功能体系，实现总部——区域——门店的共同发展。

    7、快捷地掌握一线市场的真实信息，为渠道分销提供决策参考。企业运作必须以市场需求为导向，企业要想快捷的掌握一线市场的真实信息，最好是通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。在闽派运动鞋品牌中，九牧王直营策略的运用颇值得借鉴。几乎所有的省会城市，九牧王都采取直营的方式，地、县一级的市场则采取区域代理的形式。这样企业就掌握了渠道的核心，不至于使分销渠道成为代理商与企业博弈的筹码，在市场的运营中企业能始终处于主动地位；同时可以更好地把握市场，服务于代理区域的经营管理。

    其二，要鼓励代理商积极开拓自营店

    随着终端竞争的加剧，门店资源“洛阳纸贵”已成现实，加上中小品牌的影响力有限，附加值偏低，招商加盟困难重重。代理商在区域内开设自营店，比之加盟商开店，无疑具有利润空间的优势和货品调节的优势，门店的赢利能力相对要强。

    重要的是自营店的开设应有策略性。要结合城市的商业地位、商圈、竞争环境等要素规划自营店的定位，是开旗舰店还是形象店抑或单品店、折扣店等，不同的门店定位在形象标准和货品配备上应有不同的策略。

  其三，要鼓励优秀的加盟商开多店

    影响门店赢利能力的因素除却品牌、利润空间外，门店的经营管理水平也至关重要。别说招商难，即便能招到商，如果加盟商没有相应的行业经验和相关资源，门店的长续经营同样风险重重。因此，鼓励优秀的加盟商在本城或异市开设分店，比之招纳无经验的加盟商，门店长续发展的可能性会更大。

    渠道管理模式的优化

    开展上述3种渠道建设，最突出的前提条件就是资金和经营管理的实效支援保障。企业必须提供优良的资金和经营管理支援模式的保障，才能确保渠道革新策略的顺利实现。

    企业开设直营区域、直营店需要占用大量资金，代理商开设自营店同样需要占用大量资金，加盟商开多店同样要面临资金的压力问题；而且，代理商和加盟商开店的信心和热情往往依赖于企业提供的资金支持力度。但是，同时也有些代理商、加盟商出于其他目的借机套取、挪用企业的资金用于其它经营，甚至藉此恶意拖欠企业资金。因此，如何合理高效地利用资金支持政策的策略手段推动渠道革新的效率和质量，并确保资金的安全性和使用成效，是保障渠道结构革新成效的首要课题。其中，资金支持政策的制定和资金流的管控，是资金支援管理模式的核心和重点。

   首先是资金支援政策的制定。企业应结合全局市场做通盘考虑，支援的区域要有重点，不要全国区域一刀切，应有策略性倾斜。这就如同国家搞经济特区，既要考虑对全局的辐射影响，又要考虑到区域本身的资源条件。没有策略的盲目支援会造成资金使用风险和效益的降低。同时，支援的门店类型也要有策略重点和力度区分，以便引导他们按照企业的方针去开店。另外，资金使用要与门店经营期限和经营业绩挂钩，才能促进资金使用的质量和安全。

    其次就是资金使用的管理。专款专用是支援资金的使用原则。要确保专款专用，企业与代理商、代理商与加盟商之间应尽量做到财务对接。首先是资金预算的对接。企业、代理商、加盟商应结合市场拓展的目标计划制定各自的资金预算，然后进行相互对接和调整；其次是资金使用计划的对接。再就是资金动态的对接。三个环节的对接可以确保资金的使用效率。同时，企业还应制定相应的资金授信制度和回款制度，以确保资金使用的安全性和目的性。有的企业在这方面采用强制代理商使用专项帐号的方式来管控资金的合理使用，也不失为一个好办法。

   渠道结构的不同，企业经营管理模式必然有所差异。首先是组织建设重心的不同。企业的渠道重心向直营偏移，组织架构、人才配置自然也应向经营重心偏移；而且，代理商多开自营店、加盟商多开分店，必然对企业的渠道管理团队带来新的要求。所以，企业应有针对性地建设帮扶代理商、加盟商的专业团队。其次，企业应提炼市场团队的业务管理模式，制定相应的业务规范和考核激励办法，促进市场团队对渠道的帮扶效率和质量；不要象有的企业那样区域经理满天飞，对渠道的帮扶却如同隔靴搔痒，没有实效。同时要不断提炼直营管理、代理商自营店管理、加盟商多店管理的业务模式，并不断优化改良，向代理商、加盟商进行培训推广，逐步提升代理商自营店拓展和经营、加盟商多店经营管理等方面能力。资金支持是硬资源，模式输出是软资源，两者相结合。代理商、加盟商有了钱的支持、人的支持、方法的支持，渠道结构的革新企业才能做得有条不紊。