从中国服装30年看商道巨变

　　改革开放30年，中国服装业演绎了不少生动精彩的商业故事。全行业中不乏这样的从业人士：上世纪80年代起，白手起家走街串巷销售服装；90年代进驻批发市场开设档口，将自己生产的品牌服装销往全国甚至世界各地；进入21世纪，为进一步扩大影响力，市场网络向代理、直营等多种模式渗透，近两年还在考虑开展网络营销……可以说，中国服装产业一直没有停止过商业创新的探索和实践，商业环境的变化也为服装行业的成长及策略调整提供了新的参照，一代服装人也在不断变革中创造了从无到有的商业奇迹。
　　
　　萌芽：“坐商”时代
　　
　　

改革开放之后，掌握中国命运的决策者们一直在解决意识形态的问题，还围着“是要走市场经济，还是搞计划经济”绕圈子。由于体制上的原因，使得企业不知道市场是什么样子，刚刚从“灰黑蓝绿白”中跳出来的人们，也并不知道自己需要什么样的服装。
　　
　　1979年，汉正街在一片争议声中开始尝试市场经济。此前，服装供给完全是计划式，生产企业不必知道产品最终流向。1982年9月中共十二大会议提出“计划经济为主，市场调节为辅”的原则，迈开了建设有中国特色社会主义之路。1984年，实行了30年的布票成为历史，成衣业开始阔步发展起来。这时供给主要集中于北京、上海等大城市国营服装厂，这些“名牌服装”集中于大中城市百货商场，乡镇居民要买名牌需要“进城”。
　　
　　新的商业模式也随之孕育而生。上世纪80年代出现了一批贩运服装的人--“倒爷”，他们把时髦服装从广州等城市贩卖到全国其它地方，不少大中城市出现了以这类服装为基础的“地摊”式服装集散场所。1986年7月12日，有关媒体曾登载过一篇有关北京早期服装市场的稿件，题目是“北京流行黄裙子”。文章中写道：“对行情反应灵敏的个体服装货摊，迅速推出黄裙子。西单夜市上，放眼望去，一排排黄裙子如一丛丛盛开的黄玫瑰……一位姓程的个体商贩说，他最多时一晚上卖出100多条黄裙子。他从广州买灰黄色洗水布，自己加工出售，每条裙子卖8-18元不等。
　　
　　由此可见，当时，服装批发市场的雏形已形成，走街串户、摆摊式推销、前店后厂成为主要的销售形态。比如，西柳服装市场管委会主任李振菏讲述，西柳服装市场的建立，源于一个叫丁岐山的农民。1979年，丁岐山偶然发现自己加工的裤子成本低，售价比国营商店便宜，还有利可图。在丁岐山的带动下，村民们纷纷效仿，家家开始做裤子、卖裤子，并到东北各地推销，一个马路市场就这样自发形成了。
　　
　　可以说，改革开放后，旺盛的市场需求，催生了一个由卖方市场主导的商业时代。不过，在这最初的10年里，服装产业的结构十分单一，经济体制单一、市场单一、产品单一，当时显赫一时的国有企业，沉醉于坐等销售的模式，习惯于短缺经济的“以产品为中心”的思维，这也是导致后来国有企业消失的重要原因。
　　
　　成长：集体突围
　　
　　20世纪90年代，中国经济进入高速增长时期，服装产业表现得非常活跃，广东、浙江、江苏、山东等沿海地区涌现出许多服装企业，整个产业也越来越走向成熟。1992年春天邓小平南巡讲话后，许多企业家吃下了一颗定心丸，第一批领军企业由此诞生，名牌战略在服装行业被明确提出。
　　
　　在这一时期，服装商业以两种形式为主：一种是批发市场，一种是零售市场，两者互为支撑又互为互补。虽然流通格局看似并未发生大的变动，但实际上暗流涌动。
　　
　　一方面，服装批发市场遍地开花。90年代中后期，批发市场成为服装流通主要渠道，部分市场向着规模化、规范化、品牌化迈进。与此同时，大型零售商业改革也从北京、上海等大城市开始了，商业公司、商业集团，商业大厦登上舞台，商场成为城市居民服装消费主要场所，也成为有实力品牌企业的首要选择。
　　
　　另一方面，90年代中期以后，尤其是1998年东南亚金融风暴后，中国服装市场也逐渐由卖方市场进入买方市场，一些思想敏锐的企业家认识到这一点，应时而动。杉杉通过加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节，只专注于服装业“最具核心价值”的环节，不啻为一种成功的尝试，而把“虚拟经营”玩得最好的当属美特斯邦威。
　　
　　1994年，美特斯邦威创建之时，总裁周成建只有400万元的原始资本。由于资金有限，他决定采用一套独特的经营模式--生产、市场两头在外，集中精力运营品牌。当时，这种虚拟经营的模式并不为业界接受，还称其为“空手道”，周成建甚至被称为“虚拟先生”。然而，短短几年后，美特斯邦威的成长速度，让服装业见识到轻资产运营的威力。
　　
　　至此，服装企业涉入渠道的模式分化为两种：一种是从做制造延伸而来，譬如雅戈尔、杉杉、红豆、虎豹等，都是1980年代以服装制造起家，90年代开始建设或经营渠道；另一类是90年代中期从做品牌营销切入，譬如美特斯邦威、以纯等，外包制造，以特许专卖的方式销售。
　　
　　值得注意的是，90年代中期以后，特许经营模式开始在服装业风行，并逐渐成为主流模式，诸多企业特别是男装品牌都乐于采用特许专卖拓展终端市场。“如果不能够把一个工业品牌成功转型为商业品牌，市场的发展终归要有很大的局限性。”雅戈尔服饰副总经理陈志高这样说。
　　
　　争鸣：模式为王
　　
　　“能不能先把我们最大的一块利润，也就是丢掉的部分--商业和品牌的东西拿回来？进行经营管理模式的创新，把经营的利润掌握在自己手里？”“未来五年，我们能不能拿回利润的40%?”中国纺织工业协会会长、中国服装协会会长杜钰洲曾对全行业发出这样的呼吁。
　　
　　通常，国际纺织服装领域的商业贡献率在产业价值链中占据40%-60%的比例，是推动产业结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。随着全球纺织服装产业布局调整和全球商贸经济一体化整合，商业创新已成为我国从纺服生产大国向纺服品牌强国进程中不可逾越的关键环节。
　　
　　提倡自主品牌商业创新，开展商业创新工程，被中国服装协会纳入十一五期间的重点工作纲程。中国服装协会常务副会长蒋衡杰指出，中国如不能成为一个商业大国就无法成为一个品牌强国，商业变革是中国最后进行的变革领域之一，产业、技术、品牌的潜在价值都需要且只能通过商业来完成与市场的价值转换，否则只能是零价值或负价值的成本。
　　
　　一场轰轰烈烈的商业变革大潮在新世纪拉开序幕。服装流通首次作为一个产业发展起来。企业营销模式也发生了根本改变，曾被广泛采用的代理制被更为高效的加盟制、订货制取代，品牌专卖店、加盟店、服装专营店遍地开花。网络的广泛应用不仅为企业提高了供销效率，也成为了一种时尚的销售渠道。
　　
　　“模式为王，渠道制胜”的呼声响彻整个服装业。不仅出现了一批服装商业渠道创新典型，服装龙头企业纷纷开始商业创新实践。国际品牌也结合中国市场的模式登陆中国的服装商业战场，广大中小企业更迫切需要商业创新带来成长突围。
　　
　　特别是2007年，伴随着国内外服装企业在中国市场全方位复合竞争，产业与商业进一步实现创新互动，呈现出很多前所未有的新亮点和新热点：杉杉等品牌企业进军零售业，力图整合商业链；ITAT、PPG挟资本、模式两大优势成为新商业领跑者；七匹狼、报喜鸟等企业通过上市融资后，加快终端店提升步伐；ZARA、H&M、GAP等海外零售品牌与国内品牌展开渠道争夺战……
　　
　　由新经济衍生出来的商业模式之争已愈演愈烈。综合来看，通过30年的商业创新进程，服装业基本上走出了几分天下、多元化渠道并存、多种商业发展模式共荣的局面。2007年更被业界视为中国服装商业创新的拐点，这预示着行业正在孕育着更大的变化。当然，下一个环节，未来商业格局将表现如何，还得拭目以待。
　　
　　目前，中国服装企业和服装品牌的主流服装商业模式有以下五种：
　　
　　自营：服装品牌选择合适的地点投资并管理店铺，作用在于较好体现品牌形象、容易实现垂直管理和精细化营销、市场计划执行力强、能够最准确掌握市场信息。缺点是投资大，对人力资源要求高。近年，服装品牌往往采用直营与加盟复合的商业模式发展。
　　
　　特许加盟：特许连锁是由公司特许总部直接发展终端加盟商，或由特许区域商发展终端加盟商的一种模式。现在休闲服装品牌多用特许加盟的方式运作。这种模式的优势是品牌管理按照标准化作业、系统更新及时，但对于操作双方的协同性要求较高，国务院《商业特许经营管理条例》出台，增加了特许经营的门槛。
　　
　　批发：批发市场辐射面广，很多大型批发商拥有覆盖全国的销售网点，能很快将产品在市场上铺开，迅速实现资金回笼。这是国内一些中低档产品常用的销售模式。这种模式的缺点是对于不利于树立品牌形象。
　　
　　代理：这种模式一般把全国市场划分为若干区域，在每个区域设立代理商，企业授权代理商全权负责该区域内的产品销售，由代理商发展和管理下属终端商。这种模式是目前服装产品分销的主要模式，能节约渠道拓展成本和管理成本，发挥代理商的主动性和积极性，但在品牌运营和货品管理上不易控制。
　　
　　网络销售：网络销售除了能减少中间环节、节约实际销售成本之外，更具有信息采集及时、物流管理快捷等多方面优势。但由于服装本身还是基于传统消费模式之上的特殊产品，同时，我国互联网相关法律正在健全之中、货币网上交易存在安全隐患等原因，其模式在服装零售商业领域的发展正逐步加速。